L’alignement stratégique dans les PME : un enjeu majeur (#1/3)
- Olivier Forlini
- 15 janv.
- 4 min de lecture
Introduction à la notion d'alignement au sein des entreprises PME / ETI et des challenges managériaux induits (#1/3)
Dans les PME et ETI, les difficultés de croissance ne viennent pas que du marché.
Elles viennent d’un problème plus silencieux :le manque d’alignement interne, qui se ressent fortement à l’externe.
1. Le rôle du CEO et du Codir : clarifier la vision, l’incarner et l’arbitrer sans ambiguïté.
2. Le rôle du mid-management : traduire la vision en priorités concrètes (ou la déformer).
3. L’alignement opérationnel : faire vivre la vision dans les décisions quotidiennes et l’expérience client.
Un constat simple revient dans 80 % des PME/ETI que j’accompagne :
"La vision est bonne, mais l’organisation ne tire pas dans la même direction."
Dans les PME et ETI de 50 à 5 000 salariés, la qualité de la vision ne garantit rien.
Ce qui détermine réellement l’alignement de l’organisation, c’est la capacité du dirigeant — et de son comité de direction — à articuler, incarner et traduire cette vision en décisions quotidiennes.
La plupart des dirigeants ont une vision solide. Peu parviennent à la faire vivre dans l’ensemble de l’entreprise.
Pourquoi ?
Parce qu’entre la vision du CEO et la réalité opérationnelle, il existe un espace critique où tout peut se jouer… ou se perdre.
1. Le rôle du dirigeant : clarifier, incarner, arbitrer
1.1 Clarifier : la vision doit être courte, explicite et compréhensible.
Les dirigeants de PME/ETI ont souvent une vision intuitive, notamment lorsqu’ils sont fondateurs. Mais, ce qui est clair pour eux ne l’est pas pour les équipes.
Une vision opérationnelle doit répondre à trois questions :
Dans quelle direction allons-nous ?
Que voulons-nous devenir dans 3 à 5 ans ?
Comment gagnons-nous face à la concurrence ?
Une vision efficace tient en une page, pas en 40 slides.
🔎 Exemple – Henaff (~300 salariés)
Le recentrage sur “qualité + responsabilité territoriale” a permis d’aligner production, achats, distribution et communication sur un même cap.
1.2 Incarner : le CEO doit être le premier vecteur de cohérence
Une vision n’existe réellement que si le dirigeant :
prend des décisions cohérentes avec ce qu’il annonce,
réagit de manière prévisible,
incarne les priorités,
assume les arbitrages.
Les équipes ne suivent pas ce que le dirigeant dit, elles suivent ce qu’il fait.
🔎 Exemple – Babolat (~500 salariés)
Le recentrage stratégique sur l’innovation et la performance a été crédible parce qu’il s’est traduit immédiatement dans les décisions R&D, partenariats et communication.
1.3 Arbitrer : le rôle essentiel du dirigeant n’est pas de décider, mais de clarifier les priorités
L’une des sources majeures d’alignement faible en PME/ETI : tout semble prioritaire.
Or, un leader efficace :
Tranche, simplifie, élimine les projets périphériques,
identifie 2 ou 3 combats par an, pas 12.
🔎 Exemple – Manitou (~4 400 salariés)
Le recentrage stratégique sur trois axes (innovation, international, performance industrielle) a permis de réduire la dispersion projet et d’aligner BU, usines et commerciaux.
2. Le rôle du Codir : caisse d’amplification ou foyer de contradictions
Là où se joue la cohérence réelle d’une organisation, ce n’est pas dans le discours du CEO, mais dans la musique collective du Codir.
Dans 70 % des PME/ETI que nous analysons, le Codir n’est pas aligné.
Chacun pousse son agenda métier :
marketing → image,
commercial → volume,
finance → marge,
indus → coûts,
RH → structure,
digital → projets…
Sans un cadre commun, cela produit :
des arbitrages incohérents,
des messages divergents aux équipes,
des priorités différentes selon les services.
3. Comment un Codir réellement aligné fonctionne
3.1 Tous les membres parlent du futur de la même manière
Même discours sur :
la stratégie,
les priorités,
les choix difficiles,
les non-priorités.
Si un manager entend 5 versions de la vision, il n’y a pas de vision.
3.2 Les arbitrages sont clairs, visibles, assumés
Un bon Codir :
tranche vite,
documente ses arbitrages,
les communique sans ambiguïté.
🔎 Exemple– Socomec (~3 600 salariés)
Les arbitrages stratégiques (innovation + transition énergétique) sont explicités et formalisés, ce qui réduit la dispersion opérationnelle.
3.3 Le Codir pilote un seul système de priorités
Un Codir désaligné crée plusieurs “entreprises dans l’entreprise”.
Un Codir aligné :
définit trois priorités transversales,
synchronise ses KPI,
harmonise ses messages,
fixe un rythme clair d’avancement.
Ce sont ces priorités, répétées et incarnées par tous, qui créent l’alignement réel.
4. Bonnes pratiques pour renforcer l’alignement CEO – Codir
1) Formaliser la vision en 1 page
Inclure :
ambition,
positionnement,
3 priorités,
trade-offs.
2) Organiser un rituel mensuel d’alignement Codir
Objectifs :
vérifier les priorités,
homogénéiser les messages,
gérer les tensions entre métiers.
3) Évaluer la cohérence des décisions
Chaque arbitrage doit respecter trois critères :
contribue à la vision,
est compréhensible par les équipes,
ne crée pas de contradictions inter-métiers.
4) Aligner KPI et ressources
Si les KPI ne reflètent pas la vision, l’organisation suivra les KPI — pas la vision.
5) Mesurer l’appropriation tous les 12 mois
Employer un diagnostic simple : compréhension, incarnation, cohérence perçue.
Conclusion
L’alignement organisationnel ne commence pas par le terrain. Il commence au sommet de l’entreprise.
Lorsque le CEO clarifie la vision, l’incarne réellement, et que le Codir diffuse des directives :
plus rapide,
plus lisible,
plus attractive,
plus efficace dans l’exécution.
Le rôle du dirigeant n’est donc pas seulement de définir une stratégie, mais de créer un système de cohérence qui rend cette stratégie exécutable.
L'article est une production de GTM NEXUS 360®
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